Лонгрид для предпринимателей, директоров по продажам и тех, кто планирует ими стать.
Автор: Ольга Никифорова
В 1997 году я впервые узнала, что такое продажи. К 2003 я помогла увеличить выручку филиала AIG в 50 раз, вырастив агентскую сеть с 0 до 180 человек. После этого было ещё много достижений в Fortis, , Промрегионсвязь, GeneraliPPF. Но только 5 лет назад я смогла назвать себя экспертом. Именно тогда, завершив консалтинг в Nestle, я сформулировала индивидуальный подход к построению системы управления отделом продаж - SPREDIC. О нём и пойдет речь в статье.
МОЯ СТАТЬЯ ПОМОЖЕТ
Владельцам
понять, что требовать от директора по продажам. При необходимости, применить эти знания для построения системы продаж.
Директорам
расширить арсенал знаний, быть в курсе новинок в области системного управления продажами.
Менеджерам
понимать, что будут требовать владельцы, когда повысят их до руководящей должности.
SPREDIC - это 7 элементов системы управления отделом продаж.
S - STRATEGY - СТРАТЕГИЯ
P - PLANNING - ПЛАНИРОВАНИЕ
R - RECRUITING - РЕКРУТИНГ
E - EDUCATION - ОБУЧЕНИЕ
D - DEVELOPMENT - РАЗВИТИЕ
I - INCENTIVES - МОТИВАЦИЯ
C - CONTROL - КОНТРОЛЬ
S - STRATEGY - СТРАТЕГИЯ
Бытует мнение, что малому бизнесу стратегия не требуется. Нужно просто «брать и делать», а стратегии писать — это удел больших корпораций.
Многие и не догадываются: если в компании нет документа под названием «стратегия», это не означает, что стратегии нет. Без нее бизнес перестанет существовать.
Большинство небольших фирм живет под управлением «стихийных» стратегий, поэтому их действия больше напоминают фрагментарные набеги. Именно такое хаотичное движение препятствует развитию бизнеса.
Чаще всего источник проблем находится именно в стратегии. Раз за разом разбирая запросы клиентов я понимаю, что главное – это заложить фундамент и ответить на стратегические вопросы:
– Что продаем?
– Кому продаем?
– Каким образом?
Самый большой подвох таит в себе третий вопрос, потому что нужно понять и расписать по шагам:
– какие каналы коммуникации задействовать;
– какие каналы продаж подходят вашему бизнесу;
– каковы структуры каждого из каналов продаж и сколько потребуется людей;
– каковы бизнес-процессы каналов продаж и технологии работы с клиентами;
– зафиксировать финансовые цели каждого канала.
И только потом переходить к дальнейшим этапам.
Стратегия продаж – главный этап в построении системы управления отделом. Оставшиеся 6 элементов тесно переплетены, и сложно выделить, что первично, что вторично.
P - PLANNING - ПЛАНИРОВАНИЕ
Многие думают, что в планах достаточно соблюдать принцип SMART, декомпозицию целей, прописывать цели на бумажных или электронных носителях. Но это только небольшая часть системы планирования.
В грамотном планировании заложен источник мотивации, а в безграмотном – источник демотивации менеджеров по продажам.
Как правильно планировать: сверху или снизу?
Этот вопрос часто мне задают на консультациях. Здесь нет однозначного ответа. Всё зависит от того, есть в компании стандарты или нет. Но в планировании «снизу» имеется масса преимуществ. Если менеджеры берут на себя ответственность за план, то вероятность его выполнения повышается в разы: «Я так решил. Это мое решение».
Р. Чалдини в книге «Психология влияния» называет это принципом «обязательство и последовательность»: «Мы будем стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать ранее принятое решение».
Вы усилите ответственность менеджеров за результат, если обязательства будут даны менеджерами публично, к примеру на общем собрании отдела, и зафиксированы письменно, например на доске или флипчарте. Кроме этого, вы повысите мотивацию менеджеров к достижению целей, если планировать цели исходя из финансовых интересов менеджеров.
Подробно о планировании читайте в книге “Построение отдела продаж” в главе 2. Система планирования.
R - RECRUITING - РЕКРУТИНГ
Рекрутинг, как и продажи, состоит из нескольких этапов, образующих воронку.
Условно можно выделить 8 этапов:
1. Подготовительный этап — составление профиля вакансии.
2. Размещение вакансии на работных сайтах, сбор резюме.
3. Преселекция, первичный отбор кандидатов по резюме.
4. Приглашение отобранных соискателей на собеседование.
5. Первый тур отбора — собеседование.
6. Второй тур отбора — доконтрактный семинар.
7. Заключение контракта на испытательный срок.
8. Перевод на постоянное место работы.
На каждой ступени воронки рекрутинга руководители допускают ошибки, которые снижают эффективность найма менеджеров по продажам. И даже не задумываются, что ошибки в рекрутинге ведут к серьезным потерям в продажах.
Работодатели стремятся нанять опытного кандидата, и не осознают, что успешный опыт продаж в одной организации не гарантирует успеха продавца в другой компании.
Опыт - это хорошо, но опыт дело наживное, он легко приобретается. В долгосрочной перспективе - горящие глаза, утилитарный мотиватор важнее, чем портфель с клиентами предыдущего работодателя. На самом деле каждый из нас понимает, что «бегунки» через год, а то и раньше побегут дальше, добавив в свой портфель и наших клиентов. И все равно мы надеемся, что эта участь минует наш бизнес.
Гораздо надежней отбирать способных кандидатов, с желанием учиться и выполнять именно эту работу.
Для такого подхода в компании должна работать система обучения и развития (наставничества) – следующие 2 компонента предлагаемого подхода.
На практике компании хотят, чтобы сотрудника обучил кто-то другой, чтобы другой работодатель инвестировал в продавца. А вам нужен уже готовый специалист. И не осознают какой ворох проблем может привнести в вашу компанию этот "готовый" от предыдущего работодателя.
E - EDUCATION - ОБУЧЕНИЕ
В основе обучающего процесса необходим компетентностный подход – провести каждого сотрудника через 4 ступени развития.
Знать – дать знания на семинарах и аудиторных тренингах.
Уметь – привить первые умения в ролевых играх.
Владеть – отработать навыки в полях.
Быть – выработать привычки многократным повторением.
Первые две ступени компетентностного подхода относятся к системе обучения: Передать знания и сформировать первичные умения можно на семинарах и аудиторных тренингах.
Следующие две ступени: навыки и привычки - это система развития. Развитие или наставничество разберем в 5 пункте.
Обучающий цикл должен включать семинары и тренинги:
– по продуктам
– по технике продаж
– по планированию
Существует мнение, что если взяли опытного продавца, то ему обучение не нужно. На деле этот этап необходим и тем, кто обладает опытом в продажах, и новичкам в профессии, и вам как работодателю.
Во-первых, обновить знания полезно и для самих продавцов. Всегда можно вспомнить что-то забытое, новое, полезное в профессии.
Во-вторых, для работодателя наблюдение за работой новичка на тренинге - прекрасная возможность увидеть нового члена команды в действии. Совпадает ли созданный им портрет на этапе собеседований с реальными компетенциями и другими характеристиками.
В-третьих – на тренинге вы транслируете правила работы в вашей компании, ценности, культуру, закладываете нужную вам и вашему бизнесу модель поведения.
Подробно об обучении читайте в книге “Построение отдела продаж” в главе 4. Система обучения.
D - DEVELOPMENT - РАЗВИТИЕ
Во многих компаниях ввод в должность сводится к передаче знаний, и не всегда даже этот этап проводят качественно.
Два неэффективных подхода к вводу в должность
В первом случае руководитель рассказывает, в чем будет заключаться работа продавца, каковы детали продуктовой линейки, и на этом всё заканчивается. «Новичок теперь всё знает, пусть продает», — думает руководитель.
Если вы не провели тестирование, не проверили, что усвоил сотрудник, а что нет, считайте, что вы потратили время на обучение впустую.
Без обратной связи и контроля усвоения материала с вашей стороны сотрудники начинают работать так, как поняли, а не так, как вы от них ожидаете.
Второй неэффективный подход выглядит так:
нового сотрудника ставят в пару с опытным и просят новичка понаблюдать, что делает старожил, запомнить все тонкости его поведения, чтобы через неделю новичок начал работать самостоятельно. Как правило, этот процесс происходит в свободном режиме. Без чек-листов, направляющих внимание на важные акценты в работе, без целей и задач по SMART на этот период. Результат по итогам такого наставничества мало чем отличается от первого подхода. Только вдобавок вы еще отвлекали опытного менеджера от продаж, нагружая его работой с новым коллегой.
Получается, что, проработав первые две ступени компетентностного подхода, вы на этом останавливаетесь. Чтобы у новичка сформировался правильный навык, требуется многократное повторение одной и той же операции. По сути — доведение до автоматизма привычного поведения.
Если многократно повторяется неверная модель поведения, то у менеджера формируется некорректный навык, не подходящий вам для достижения результата.
В итоге спустя месяц вам придется переучивать человека или увольнять. Но можно этого избежать, если ввести систему развития в работу РОПа.
I - INCENTIVE - МОТИВАЦИЯ
Разрабатывая систему финансовой мотивации нам приходится отталкиваться от рынка. Если не учитывать средне-рыночную зарплату в сегменте и спланировать доход менеджера ниже рынка, то мы провоцируем текучку. Каким бы привлекательным ни был бренд, получив строчку в резюме, профильный продажник сбежит. Причиной тому утилитарный мотиватор. Утилитарщики - лучшие в профессии, они во всем ищут выгоду, в том числе и в условиях вознаграждения.
Зарплатная формула продажников должна быть привязана к критериям продаж: отгрузки, оплаты, дебиторки и другим. В каких пропорциях разделить фиксированную часть и комиссию: 50% на 50%; 20% на 80% или вовсе платить только проценты, как например, у страховщиков, зависит от отрасли и от задач, которые стоят перед каналом продаж.
Но какую бы модель мотивации вы ни выбрали, важно помнить некоторые особенности человеческого поведения.
Людям свойственно сравнивать: свои усилия и полученное вознаграждение за эти усилия, а еще усилия коллеги и вознаграждение коллеги. И если человек решил, что с ним поступают несправедливо: платят меньше чем соседу за равную работу, например, то он снижает активность. На деле это может быть и не так. Возможно соседу и не платят больше, чем другим. Но пресловутая культура компании, в которой запрещено озвучивать зарплаты, побуждает к подобным домыслам. Запрет на разглашение доходов возникает по понятным причинам - как найти разумное объяснение, почему на равных позициях разные зарплаты? Проще закрыть на это глаза и запретить сотрудникам думать и говорить на тему вознаграждения. В итоге человек, домыслив, что с ним поступили несправедливо, по сравнению с соседом, снижает активность.
Это вовсе не означает, что человек будет работать усерднее, если будет думать, что ему переплачивают за его труд. (теория справедливости Д. С. Адамса на основе исследований в Дженерал Электрик).
Поэтому, важнейшие факторы системы мотивации это:
– Справедливость
– Прозрачность
Вознаграждение за работу должно соответствовать приложенным усилиям. Когда будущая карьера продавца обозначена критериями перехода с одной ступени на другую заранее, а не в тот момент, когда человек собрался покинуть компанию и ему тут же приготовили повышение на блюдечке, вопрос справедливости не возникает.
И не каждый продавец стремится стать руководителем. Не нужно такого продавца всячески заманивать в ряды управленцев. Пусть останется продавцом, если ему нравится профессия.
Идеальный вариант, если в компании прописана карьерная лестница:
по вертикали – переход в руководящую позицию;
по горизонтали – квалификационный переход, повышение в статусе продавца.
С - CONTROL - КОНТРОЛЬ
Всем известны три вида контроля в действии:
– предварительный
– промежуточный
– финальный
Акцент необходимо делать на предварительном и на промежуточном, но чаще все сводится к финальному, когда поздно, а по сути и невозможно что-то поменять.
Если прежде, чем менеджеры пойдут в поля проконтролировать их готовность – результаты не заставят себя ждать.
Как провести предварительный контроль?
Это очень просто: обсудите предстоящую встречу, проиграйте ролевую игру, в которой руководитель – это клиент. Разберите острые углы.
Да, такой подход требует времени.
Но есть альтернатива. Введите предварительный контроль в культуру компании. Как только менеджеры чувствует отдачу, они начинают прорабатывать ситуации самостоятельно, друг с другом.
Промежуточный контроль – дело тонкое, требует настойчивости, но дает потрясающий эффект. Это управление по отклонениям. Ежедневные цифры активности способны показать предстоящий результат. И если вы утром обнаружили недостаток встреч, то до вечера это можно исправить и тогда результат месяца не пострадает. Но если закрыть сегодня на это глаза, то завтра и послезавтра можно не наверстать упущенное и результат будет завален.
